Kurum İçinde Yaşanan Çatışmaların Yönetimi

Her insan çatışma yaşar; çatışmalar, yaşamın doğal bir parçasıdır. Kişinin kendi kendine karar verirken güçlük yaşaması sonucu, kendi içinde çatışma yaşaması söz konusu olabileceği gibi başka kişi ya da gruplarla da çatışma yaşaması söz konusu olabilir. Çatışma, iki ya da daha fazla grup arasında çeşitli nedenlerle meydana gelen anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Birinin davranışları, diğerlerinin amaçlarına, beklentilerine ters düşüyor, bunlara ulaşmayı engelliyor ya da sahip oldukları değerler birbirlerine uymuyorsa, bu kişiler arasında ortaya çıkan anlaşmazlık, çatışmadır. Bir kurumda çalışan kişilerin ya da grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin karışmasına, engellenmesine ya da durmasına neden olan olaylara çatışma denir.  Kurum içinde farklı hiyerarşi basamakları arasında çatışmalar yaşanabilir.

Dikey hiyerarşi basamakları arasında çatışma: emir komuta basamaklarında genellikle amaç, çıkar farklılığı ya da iletişimden kaynaklanan dikey çatışmalar yaşanır. Hastaneler açısından hastane yöneticisi (ya da CEO) ile başhekim arasında; hemşirelik hizmetleri müdürü ile süpervisör ya da servis sorumlu hemşiresi arasında yaşana bilecek çatışmalar örnek verilebilir.

Aynı hiyerarşi basamakları arasında çatışma: aynı hiyerarşi basamağında yer alan kişiler arasında amaç-çıkar farklılığı, sorumluluk alanının belirsizliği, koordinasyonsuzluk, performans-ödül adaletsizliği sebepleriyle çatışma yaşanabilir. Hastaneler açısından aynı pozisyonda yer alan servis sorumlu hemşireleri arasında yaşanabilecek çatışmalar örnek olabilir.

Komuta- kurmay çatışması: komuta yetkisine sahip kişilerin konunun uzmanı kabul ettikleri kurmaylardan aldıkları tavsiyeler doğrultusunda, gerekli kararları verip, eylemlerin yapılmasını sağlamamaları nedeniyle çatışma yaşanabilir. Hastanelerde komuta yetkisine sahip hastane yöneticisiyle, kurmay yetkiye sahip enfeksiyon kontrol komitesi ya da kalite yöneticisiyle yaşanan çatışmalar örnek verilebilir.

Kurumlaşmış çatışma: iki farklı kurum ya da organizasyon arasında yaşanan çatışmalarda, çatışmanın doğabileceği koşulların, çatışmanın derece ve şiddetinin, çatışma çözüm yollarının sosyal sistem tarafından belirlendiği, tarafların bir çatışma halinde nasıl davranacaklarının, şikayetin nereye ve nasıl yapılacağı, disiplin konuları gibi hukuki süreçte hangi yöntemlerin izleyeceğinin ayrıntılı belirlendiği durumları ifade eder. Örneğin bir hastane ile aynı iş konulunda faaliyet gösteren sendika arasında yaşanan çatışma örnek verilebilir.

Çatışmanın Süreci

Thomas (1992) çatışmayı bir süreç olarak ele aldığı modelinde çatışmanın soyut bir olay olmadığını, öncesinde bir takım durum ve koşullar nedeniyle yaşandığını ve bazı sonuçlara götürdüğünü belirtir. Çatışma sürecini aşağıdaki gibi tanımlar:

1. Aşama hayal kırıklığı, yani kişiler ya da gruplar arasında çıkar farklılıklarının farkına varılarak duygusal tepki verilmesi
2. Aşama kişiselleştirme, yani tarafların karşılıklı çıkarlarının engelleneceğine yönelik inançları
3. Aşama davranış, yani tarafların çıkarlarını korumaya yönelik inançları doğrultusunda davranış sergilemesi
4. Aşama sonuç, yani çatışmaya taraf olanların takındıkları tavır ve tutuma göre çatışmanın sonucunun ne olduğudur.

Pondy (1967) kurumlarda çatışmanın gelişimini beş aşamada tanımlar:

1. Gizli (potansiyel) çatışma: kurumda çalışanlar arasında çatışmaya neden olabilecek ön koşulların bulunması. Diğer bir deyişle çalışanlar arasında organizasyon yapısında, yönetsel tasarımdan, kişiler arası iletişimden ya da kişilik farklılıklarından kaynaklanan nedenlerle anlaşmazlıkların geliştiği durumlardır.
2. Algılanan çatışma: çatışmaya taraf olanların yaşanan anlaşmazlığı algılamaları ve durumu kişiselleştirmeleriyle algılanan çatışma gelişir. A kişisiyle B kişisi arasında görüş farklılıkları vardır, taraflar bunu bilmektedir ancak bu durumu kabul etmektedir. Bu durum iki kişi arasında önemli bir sorun yaşanmasına neden olmamaktadır.
3. Hissedilen çatışma: karşılıklı anlaşmazlık yaşayan tarafların, durumlar ve olaylar konusundaki hislerini ifade eder. A kişisiyle B kişisi arasında görüş farklılıkları vardır ancak taraflar bu duruma karşı kızgınlık, öfke ya da endişe duyguları hissetmektedir.
4. Açık çatışma: tarafların birbirlerine karşı sergiledikleri tavır ve davranışları ifade eder. Birbirlerine bağırmaları, düşmanca ve saldırgan davranış sergilemeleri örnek verilebilir. Saldırganlık, kendisine yönelmiş bir tehlikeden kaçmak için tasarlanmış, karşı tarafa zarar verme eylemidir. Kişiler, kayba uğramaları pahasına, saplantılı oldukları kişilerin kaybetmesini isterler. Özellikle rekabet ya da çıkar farklılığından kaynaklanan çatışmalarda taraflar sonuçlarda hem fikir değillerse, sık görülür.
5. Çatışmanın sonucu: çatışmanın nasıl çözüldüğü ya da çözülüp çözülmediği ilgili sonucu ifade eder.

Çatışma Nedenleri

Organizasyon yapısında yönetsel tasarımdan kaynaklanan nedenler:

1. Kurumun büyüklüğü: kurumun yaşının, hiyerarşik basamak sayısının, yatay ve dikey farklılaşmanın fazla olması durumu, kurum içi iletişim kanallarının artmasına neden olur. Bu doğrultuda işlerin yapılması için yukarıdan aşağıya verilen emirler ile işlerin nasıl yapıldığına yönelik aşağıdan yukarıya geri bildirimlerin nasıl iletildiği, hangi iletişim araçlarının kullanıldığı açıkça belirlenmelidir.
2. Yönetim alanıyla ilgili belirsizlikler: Hiyerarşik yapıda proje ve fonksiyonel yetkisinden kaynaklanan görev yetki ve sorumlulukların açık ve net olmaması nedeniyle çatışma yaşanabilir. Kurumda mevcut olan matriks yapının uygulamada yerleşmemesi, kimlerin hangi konularda, ne ölçüde sorumlu olduğunun belirsizliğine neden olur. Özellikle akademik sağlık alanında uzmanlaşmış sağlık meslek üyelerinin çalıştığı hastanelerde matriks yapıdan dolayı emir komuta birliği bulunmaz. Benzer durum üniversitelerde anabilim dalları ile bölüm başkanlıkları ve dekanlıklar arasında da yaşanır. Uzmanlaşmanın arttığı durumlarda, emir komuta birliği uygulanmaya çalışırsa, çatışma artar.
3. Karşılıklı görev bağlılığı: çeşitli işler arasında fonksiyonel bağlılıklar vardır. Tek yönlü, sıralı ve karşılıklı görev bağlığı çatışmayı kolaylaştırır. Örneğin bir hastanın her yemek öncesi hemşire tarafından kan şekeri değerine bakılarak doktora iletmesi, doktorun hastaya ne kadar insülin dozu uygulanacağı ile ilgili yazılı ya da sözel istemde bulunması, hemşirenin ilacı yapması sonrasında hastanın yemeğini yemesi, sözel verilen istemin sonrasında yazılı onayının alınması gibi bir dizi faaliyet tek yönlü, sıralı, karşılıklı görev bağlılığını gösterir. Kan şekeri sonucunu hekime bildirmek için arayan hemşirenin, hekim ameliyata girdiği için ulaşamaması, hekimin yerine başka bir hekimin sorumlu olmaması, hastanın yemeğinin gelmesi, soğuması ancak ilacının yapılmaması nedeniyle karnı acıkmış bir şekilde beklemesi vb. bir sürü aksaklık ve sorunun birlikte yaşanması söz konusu olabilir.   Bu nedenle kurumlarda iş akışlarının tasarımında olası aksaklıkların dikkate alınarak düzenlenmesi iş sürecinde bekleme, aksak ve çatışmaların gelişmesini engeller.
4. Kurumsal kaynakların paylaşılmasıyla ilgili yönetim tarafından çalışanlara açık bilgi verilmemesi, kapalı kapılar arkasından gizli kararlar alınması, söylenen ile yapılan arasında fark olması vb.
5. Kurum yöneticileriyle çalışanlar arasında amaç farlılıklarının bulunması. Örneğin hastane yönetiminin maliyet kaygısıyla kaynak kısıtlamasına gitmesi, çalışanların ise hasta güvenliğini ön planda tutması amaç farklılığının en sık karşılaşılan durumudur.

İletişimden kaynaklanan nedenler

1. İletişimde kullanılan dil (jargon) ve sembollere (yeşil yapraklı yonca, mavi çiçek vb.) verilen anlam farklılıklarından dolayı çatışma yaşanabilir. Örneğin bir hasta yakını yoğun bakımı arayıp hastanın durumunu sorduğunda “hastanız şu anda ex oldu” denmesi, hasta yakınının hastası hakkında net bilgi edinmesini sağlamayabilir.
2. Algılamada seçicilik: iletişimle verilen mesajın tamamının ya da bir kısmının açıkça algılanmamasından kaynaklanır. Örneğin bir konferans sırasında arka tarafta iki kişinin sürekli konuşuyor olması sizi rahatsız edebilir ancak, konferans için yurt dışından davet edilen bir davetlinin, kendisinden önceki konferansta anlatılanları izlemesi için tercüman tarafından kendisine çeviri yapıldığını bilmeniz ile bilmediğiniz halde duruma bakışınız farklı olur.   Algılama farklılığı yanlış algılayan kişiden kaynaklanabileceği gibi, manüplasyonla (bilinçli olarak eksik ya da yanlı bilgi verilmesi) da ilgili olabilir.
3. Yetersiz bilgi alış verişi: iletişimde bilinçli ya da bilinçsiz olarak eksik bilgi gönderilmesi ya da uygun geribildirim alınmamasından kaynaklanabilir.
4. İletişimde zaman baskısı, tutarsız mesajlar gönderilmesi
5. İletişim kanallarında mesajın iletilmemesi, bozulması: dikey hiyerarşi basamak sayısının fazlalığı nedeniyle mesajın değişmesi ya da hiç iletilmemesidir.
6. Yıkıcı eleştiride bulunması: özellikle iletişimde “ben dili” yerine “sen dili” kullanılarak, karşı tarafı suçlama ve savunmaya yöneltme durumları örnek verilebilir.
7. İletişimde çapraz transaksiyonlar: Transaksiyonel analiz, 1964 yılında Eric Berne tarafından geliştirilmiştir. Transaksiyonel Analizde temel boyutlar; Ego Durumları, Transaksiyonlar, Temas İletileri, Psikolojik Oyunlar ve Yaşam Pozisyonları olarak sıralanabilir. Her bireyin kişiliğinde ebeveyn, çocuk ve yetişkin olmak üzere üç benlik durumu bulunmaktadır. Bir birey kişiler arası iletişim sırasında ebeveyn rolüne girebilir, ebeveyn gibi davranabilir; çocuk rolüne girip bir çocuk gibi davranabilir; yetişkin rolüne girebilir ve yetişkin gibi davranabilir.

Ebeveyn benlik durumu kişiliğimizin, insanlara nasıl davranmaları gerektiği konusunda, öğütler, emirler veren kısmıdır. ebeveyn benlik durumu kendisini, “koruyucu ebeveyn” ve “eleştirici ebeveyn” olmak üzere iki şekilde ortaya çıkarabilir. Koruyucu ebeveyn olarak davrandığımızda karşımızdaki kaç yaşında olursa olsun, onun sağlığını ve çıkarlarını korumaya yöneliriz. “işini yap”, “başka şeylerle uğraşma”, “sen onlara aldırma” türündeki mesajlar, koruyucu ebeveyne aittir. Koruyucu ebeveynde, fedakârlık, başkaları için bir şeyler yapma isteği vardır. Eleştirici ebeveyn olarak davrandığımızda ise, toplumsal kuralları korumaya, bunları uymayanları eleştirmeye ve gerektiğinde cezalandırmaya yöneliriz.

Çocuk benlik durumu:   Kişiliğimizin “az gelişmiş” ya da “çocuksu” yanı olarak anlaşılmamalıdır. Yaşı ya da eğitim düzeyi ne olursa olsun her insan çocuk benlik durumunu sergileyebilir; yeri geldikçe sergilemektedir. Çocuk benlik durumu iki ana bölümden oluşur. Bunlar, “doğal çocuk” ve “uyarlanmış çocuk” tur. Doğal çocuk, kişinin fiziksel ihtiyaçlarını gözetir, spontandır, içinden geldiği gibi davranır, kişiliğin eğitilmemiş yanıdır. Uyarlanmış çocuk ise, doğal çocuğun az ya da çok eğitilmesiyle ortaya çıkan bir benlik durumudur. Uyarlanmış çocuk kendi içinde iki kısma ayrılır; bunlar, uslu çocuk ve asi çocuktur. Uslu çocuk, kendisini eğiten otoritenin istediği şekilde davranır, kurallara uyar. Asi çocuk ise otoriteye başkaldırır.

Yetişkin benlik durumu: Yetişkin yanımız, ebeveyn ve çocuk yanlarımızdan farklıdır; ne sadece toplumsal kuralları gözetir, ne de yalnızca kişisel ihtiyaçlarımızı dikkate alır. Yetişkin yanımız sayesinde, yargılayıcı ya da duygusal olmadan, aklımızın gerekli gördüğü, rasyonel davranışları sergileyebiliriz. Yetişkin yanımız, “doğru” ya da  “sempatik” olmak yerine, gerçekçi olmaya çabalar.

Transaksiyonel Analiz Açısından Kişiler Arası İletişimde Çatışmalar 

Kişilerarası iletişimde, bir uyarıcı ile buna yönelik bir tepkiden oluşan duruma, transaksiyon (iletişim işlemi) denir. Transaksiyonel analize göre iletişim süreci, bireyler arasında karşılıklı olarak ego/benlik durumları arasında gerçekleşen transaksiyonlardan oluşur. Karşı karşıya gelen iki kişiden birincisi, ebeveyn, yetişkin ve çocuk olmak üzere üç benlik durumuna sahiptir. İkinci kişi de aynı şekilde üç benlik durumuna sahiptir. Bu durumda bu iki insan, değişik benlik durumlarını kullanarak aralarındaki iletişimi sürdürürüler. Temelde tamamlayıcı, çapraz ve gizil olmak üzere üç tür transaksiyon bulunmaktadır. Tamamlayıcı transaksiyonda birey karşı tarafa herhangi bir ego/benlik durumundan mesaj gönderir. Diğer kişi ise iletişimi başlatan kişinin hedeflediği ego/benlik durumundan yanıt verir. Bu tür transaksiyonların olduğu iletişim, genellikle çatışma olmadan (ya da çok nadir) sonsuza kadar devam edebilir. Çapraz transaksiyonda bir kişi iletişimde bulunduğu kişiye herhangi bir ego/benlik durumundan mesaj gönderir. Ancak diğer kişi mesajı gönderen kişinin hedeflediği ego/benlik durumu yerine başka bir ego/benlik durumundan yanıt verir. Çapraz transaksiyonlar genellikle yanlış anlamayla sonuçlanır. Gizil transaksiyonda ise, iletişimde bulunan iki kimseden yalnızca birisinin ya da her ikisinin, iki farklı ego durumundan harekete geçmesi ve aynı anda hem psikolojik hem de sosyal düzeyde iki farklı mesajın birlikte gönderilmesi söz konusudur. Bunlara bir örnek verecek olursak, okuldan eve dönen genç kız annesine  “Anneciğim çok yoruldum, bir duş alsam iyi olur” dediği zaman (yetişkinden – yetişkine bir uyarı) annesi ona “suların akmadığı bu dönemde sen de hep duş almak istersin zaten” (çocuktan ebeveyne bir cevap) diye yanıt verdiğinde iletişim güçleşir (çapraz transaksiyon). Ancak eğer anne kızına “yavrum suyumuz az. Banyoda uzun süre kalmazsan iyi olur” derse (yetişkinden yetişkine cevap) ve kızı da ona “duştan sonra bir çay demlerim. Sen de yorulmuşsundur, birlikte yorgunluk atarız anneciğim” derse (ebeveynden yetişkine uyarı) o da ona “ne iyi olur. Teşekkür ederim” diye yanıtlarsa (yetişkinden ebeveyne reaksiyon) uzlaşma olacak ve iletişim güzel bir biçimde devam edecektir.

 Kişilerden kaynaklanan nedenler

1. Kişilik farklılıkları: A-B tipi kişilik farklılıkları
2. Hatalı atıflar: bir işin yapılmamasında işi yapan kişinin sorumluluğunu benimsememesi, yeterli çaba göstermemesi, dikkatli çalışmaması, algılama sorunu olması gibi kişinin davranış ve tutumlarına yönelik yapılan atıflar içsel atıflardır. Bir işin yapılmasında işi yapan kişiye gerekli bilginin, kaynağın ve desteğin sağlanmamış olması, yönetsel tasarımın yetersiz olmasıyla ilgili yapılan kişinin dışındaki konulara yönelik atıflar dışsal atıflar denir. Suçlu arama kültürü bulunan kurumlarda genellikle içsel atıflar kullanılır.
3. Statü farklılıkları: kurum içinde hiyerarşik yapıda yer alan pozisyonlarda bulunan kişilerin kendi statülerini yüksek algılayıp, alt kademedekilerle ona göre iletişim kurmaları, diğer bir deyişle statü endişesi yaşamalarıdır. Tersi de söz konusu olabilir, alt kademede yer alan birinin, üst kademelerde yer alan kişilerle işini yaparken yaşadığı sorunları dile getirmeye çekinebilir.

 

Çatışma Yönetim Stratejileri

Çatışma durumunda kavga veya kaçma içgüdüsel yaklaşımdır, ayrıca yaşadığımız kültürün, ailenin, eğitimin ve kurumsal deneyimlerin, çatışma yönetiminde etkisi vardır. Çatışmalarımıza başta içgüdüsel tepkiler veririz ancak, deneyimlerimiz geliştikçe çatışmalarımızı kontrol edebilir ve çatışma stratejilerimizi geliştirebiliriz. Çatışmalar etkin  yönetilmediğinde kurumun amaçlarına ulaşmasını engelleyip, çalışma performansını düşürebileceği (yıkıcı/ fonksiyonel olmayan çatışmalar) gibi; kurumda çalışanların performansını geliştirip, kurumda orijinal ve yaratıcı fikirlerin gelişmesini, kurumu bulunduğu noktadan ileriye taşınmasını (yapıcı/ fonksiyonel çatışma) sağlayabilir.

Çatışmanın etkin yönetimi için öncelikle çatışmanın teşhis edilmesi gerekir. Çatışmanın teşhis edilmesi aşamasında nasıl bir çatışma yaşandığı, çatışmanın taraflarının kimler olduğu, çatışmanın açık ve gizli nedenlerinin neler olduğu, tarafların takındığı tutumların ne olduğu, tarafların yetkisinde güç ya da çıkar kaybı yaşayıp yaşamadığı gibi birçok konu değerlendirilmelidir. Çatışma teşhis edildikten sonra çatışmanın çözümünde uygun stratejilerin belirlenerek, gerekli planlamaların yapılması ve planın uygulanması gerekir. Çatışmanın çözümü için alınan kararların uygulanması sonrasında, çatışmanın çözülüp çözülmediği, tarafları memnun eden bir sonuca ulaşıp ulaşmadığı, kurumsal yapıda bir gelişme sağlanıp sağlanmadığı, çatışmanın olumlu ya da olumsuz bir durumla sonuçlandığı da ayrıca değerlendirilmelidir.

Çatışma Yönetim Süreci

Çatışmanın teşhis edilmesi

•Çatışma görünen nedeni nedir?

•Çatışmayı başlatan ve sürdüren gizli nedenler var mı?

•Ne tür bir çatışma yaşanıyor?

•Tarafların takındıkları tutumlar nasıldır?

•Çatışmada hangi tarafın ne tür çıkar ya da güç kaybı olacaktır?

•Çatışmanın büyümesi halinde ne tür sorunlar yaşanabilir?

Çatışma çözme yöntemini belirleme

•Çatışma sürecinde tarafların birbirine karşı tutumu nedir?

•Çatışmanın birden fazla çözümü var mı?

•Taraflar dışarıdan müdahale edilmeden sorunu kendi aralarında çözebilirler mi?

Çözüm için planlama yapma

Planı uygulama

Değerlendirme 

•Çözümün etkinliğini kim, nasıl ve ne zaman değerlendirecek?

•Çatışma sonucunda tarafların tutumu ve durumu

•Çatışma sonucunda kurumsal yapı ve uygulamalarda değişim

•Çatışmanın yapıcı (bireysel/kurumsal gelişim) ya da yıkıcı sonuçları neler?

•Çatışma sonucunda performans arttı mı? Azaldı mı?