Bulunduğu kategori:

Yönetimin Hatalı Kullanımı

Yönetimin Hatalı Kullanımı

Yönetim, başkalarına iş gördürme, başkaları aracılığı ile iş başarma ve amaçlara ulaşmadır. Yönetici, işleri bizzat yapan değil fakat başkaları tarafından yapılacak işleri planlayan, koordine eden ve yapılanları denetleyerek, amaçlara ulaşmaya çalışan kişidir.

Bir kurumda, temel politik kararların alındığı tepe yönetim pozisyonlarında ve önemli yönetim kademelerinde sahipliğin (işle ilgili her türlü maddi kaynağı ve çalışan maaşlarını kendi cebinden ödeyen kişiler, aile üyeleri) ön planda olduğu durumlarda sahip yöneticiden; kurumun sahibi haline gelmeden, işin yapılması için kaynakların etkin ve verimli kullanılmasını sağlayan ve yaptığı iş karşılığında kurumdan maaş kişi olması halinde ise atanan yöneticiden bahsedilir. Atanan yöneticinin başarısı, çalışanlarına, kurumun amaçlara ulaşma derecesine ve kurumsal amaçlara ulaşmada sahip olduğu yönetim bilgi ve becerisine bağlıdır.

Yöneticinin yönetimle ilgili eğitim alması, bu konuda kitaplar okuması yönetimle ilgili her şeyi doğru ve kitabına uygun yapılacağı anlamına gelmez. Yönetimde bazı şeylerin yerinde ve zamanında yapılabilmesi için yönetimle ilgili okunan bilginin idrak edilmesi, yönetsel bilincin gelişmesi,  çalışma ortamında olan olayların farkında olunması gerekir. Yöneticiler bilinçli ya da bilinçsizce yönetimi hatalı kullanarak kurumsal performansı düşürebilir, toxic çalışma ortamı yaratabilir.

1. Oligarşinin Değişmez (Tunç) Kanunu: Oligarşi, sadece belirli bir grubun bir ülkeyi yönetmesi biçimidir. Bu grup genellikle askeri, siyasi ya da ülkenin önde gelenlerinden oluşur.Robert Michels’a göre, bürokratik kurumlar seçilmişlerin seçmenler, vekillerin vekâlet verenler, delegelerin delege edenler üzerinde egemenlik kurmasına olanak verir. Bu nedenle bürokratik yapının ağır bastığı kurumlarda yöneticilik pozisyonları elit bir grubun eline ve kontrolüne geçmektedir. Bu durumda yöneticiler kendi iktidarlıklarını sürdürmek için çalışırken, yapılan çalışmaların yönetilenlerin çoğunluğu tarafından denetlenmesinin olanaksız olduğunu belirtmektedir. Sonuç olarak bürokratik yapıların oligarşik eğilimler içerdiğini göstermektedir. Ayrıca kurumlar büyüdükçe, çalışanların sayısı arttıkça çatışmaların ve fikir ayrılıklarının ortaya çıkması, kurum içinde karmaşıklığın ve iletişimsizliğin armasına neden olmaktadır.

2. Peter İlkesi: Laurence Peter ve Raymond Hull tarafından 1980’de yazılan Peter İlkesi adlı kitap mizahi bir yaklaşımla bürokratik yapılarda insan kaynaklarına yönelik eleştiriler yapmaktadır. Peter ilkesine göre herkes kişisel yetmezlik düzeyine ulaşma eğilimindedir. Yeterince çalışma süresi olduğu ve yeterince hiyerarşik basamak bulunduğu sürece her görevli, kendi yeteneksizlik düzeyine ulaşır ve orada kalır. Her görev, onu gerçekleştiren yeteneksiz insanlar ile doldurulma eğilimindedir. Bir işte başarılı olan kişi, bir üst görevde de başarılı olacağı varsayılmaz. Bir görevdeki başarısının ödülü olarak bir üst göreve atanan kişi, yeni pozisyonun farklı bilgi, beceri ve yeterlilik gerektirmesi nedeniyle atama sonrasında eli ayağına dolaşan, yarardan çok zarar veren, beceriksiz biri olabilir. Böylece her görev zamanla o görevin gereklerini yerine getirmekten aciz kalan bir çalışan tarafından doldurulur. Sonuçta kişiler bulundukları pozisyonda yeterli olamadıkları için bir üst pozisyona atanamayacaklar ve ulaştıkları bu noktada kalacaklardır.  Kurumlar, bir üst pozisyon için sahip olunması gereken bilgi ve beceriye sahip olana kadar çalışanları bir üst pozisyona atamayarak, bu terfi sorunundan kaçınabilirler.

Diğer taraftan yeteneksiz kişiler tarafından yönetilen kurumda kişiler kendi yeteneksizliklerinin farkına varamadıkları gibi, bu konuda yaşanan sorunların ve olumsuz söylemlerin nedenlerini kendilerine duyulan kıskançlıkla ilgili olduğuna inanırlar. Bu durumda yetenekli, çalışkan ve başarılı çalışanlar kurumu terk ederken, diğerleri kurumda çalışmaya ve hiyerarşiyi korumaya devam ederler.

3. Parkinson Yasası: 1957’de Northcote Parkinson, kurumlarda bürokrasinin yarattığı komik durumları Parkinson Kanunu adlı kitapta toplamıştır. Buna göre bürokratik kurumlarda çalışanların sayısı ile yapılacak işler arasında ters orantı bulunmaktadır. Kendi yetmezlik düzeyine ulaşan yöneticiler, yetersizliklerini göstermemek için yeni kişiler istihdam ederler. Böylece çalışanların sayısı iş hacmine bağlı olmadan artar, mevcut işler giderek daha fazla kişi tarafından yapılmaya başlar. O işi yapacak çalışan sayısı arttıkça iş miktarı azalır fakat yine de çalışan sayısı artmaya devam eder. Ayrıca kitapta kurumların komite çalışmalarına yönelik eleştiriler de bulunmaktadır. Komitelerin önemi, üye sayısıyla ters orantılıdır ve komitelerde kararlar ilgisizlerin oyu ile alınır. Oylama ile alınan kararlarda iki taraf arasında sıkışıp kalmış orta grup (konuya ilgisiz, konuyla ilgili bilgileri incelememiş kişiler) tarafından karar verilir. Ayrıca konunun önemiyle konunun tartışılma süresi ters orantılı olup, konu önemsizleştikçe tartışılma süresi uzamaktadır.

Kurumların Parkinson hastalığı ise, birçok işe girişilip hiçbir işin başarı ile sonlandırılamadığı, üst düzey yöneticilerin beceriksiz, orta düzeyin birbirine komplo kurduğu, en gençlerin ne yapacaklarını bilmeden ortalıkta dolaştığı kurumlarda,kurumsal felç ya da Parkinson hastalığı meydana gelir.

4. Büropatoloji: Victor Thompson’a göre herkes zamanla kendisini, kendi çalıştığı bölümün vazgeçilmez, önemli bir elemanı olarak görmesi fikrine sahip olur. Büropatoloji özelliği gösteren yöneticiler, uygulamalarında otoriter ve katı bir tutum sergilerken, çalışanları ise rutin işleri yapan, az performans gösteren ancak çok meşgulmüş görüntüsü veren, kurumsal amaç belirleme ve amaçlara ulaşmada önemli rolü olmayan kişiler olarak görürler.

32q, 0,427s